AI数字化时代◆■■，企业的决策方式也会改变。以前■★，只有高层领导才了解情况；现在◆★■■，人人都有了数据加持。有了实时准确的数据赋能，一线员工及基层领导就能对越来越重要的业务决策负责。从这个意义上说★■，组织透明度远超以往，领导者将很难再误导员工。

　　面对新时代的员工期待★◆■■★，领导者要认真对待，要跟员工沟通需求，帮助他们成长，给他们有意义的工作，给他们有帮助的指导，帮他们创造有前途的未来。把这些工作做好，不仅有助于人才招聘及保留★■■◆，还可能成为企业重要的竞争优势。各级领导者都要在这些领导工作上投入更多的时间和精力，加强与员工的沟通交流★★。

　　吸引眼球的往往是新理念★★★，遭人冷落的是老方法。各行各业似乎都是这样，比如时尚、政治■◆■、餐饮、健康★◆★◆、社交媒体等，领导力领域也不例外。各种新书◆■、新模型及新专家不断涌现，不断激发人们的想象空间★★。然而■★■■■★，有关注与有价值是两回事■◆■★★■。最可靠的检验，还得通过时间，通过实践。

　　疫情期间美国出现的辞职大潮加剧了企业的人才短缺。起初，有人担心这些辞职者不会找工作了；后来，不少当初辞职的人重返职场。有意思的是，当初有些人为了增加对生活的掌控感而辞去了大厂的工作；现在，即便是在科技大厂纷纷裁员的形势下，某些关键技术及服务岗位的人才短缺也没有得到缓解◆■。

　　最近，灵活就业正在蓬勃发展。越来越多的人告别传统雇佣关系◆★，加入零工经济，成了灵活就业者，比如司机、程序员、设计师■◆■★、家庭服务人员、教练等★★■★。

　　数字时代已经到来，再也回不去了。数字化不是突发事件，而是持续普及深化的过程，各种数字化工具及应用越来越多。而且人工智能还在飞速发展，各种惊喜层出不穷AG电子试玩平台。因此★★◆★◆，很多原先需要领导者投入大量时间和精力的工作会随之改变，这意味着我们对领导者的培养也应随之改变。

　　其次，世界变化这么快，他们也不想在同一个岗位上待太久★■■★◆★， 因而他们特别希望得到反馈指导，想知道自己做得怎么样，如何才能做得更好★★★◆◆■，如何才能成长提升。

　　领导者在新时代，需要面对新挑战。这些挑战对企业、员工及工作本身都有重大影响，需要领导者重新思考自己的职责及对他人的要求。从《领导梯队》上一版至今◆★★■，领导者面临的新挑战主要有以下几方面★■：

　　疫情之后■◆，企业发现再想像以前那样让大家天天来办公室上班难度很大。于是，混合办公模式开始流行起来■★◆◆，有人继续居家办公★■■◆，有人来办公室◆■◆。混合办公自然是有利有弊◆★◆■★★，这里不做深究，但有一点是确定无疑的：对领导者的挑战更大了■★★◆。

　　要想在混合办公模式下做好领导工作，需要重新分配时间，多花时间做一对一沟通。这跟以前领导多地部署的大型团队要求类似，都需要在团队沟通、团队建设、企业文化维护、一对一沟通方面多下功夫◆◆◆。这是老大难问题◆★★，很少有人能手到擒来；现在由于疫情，连在本地经营的小企业领导者也需要练就这些高段位技能★◆。而且，无论下属是居家办公还是来办公室，领导者都必须做到一视同仁。

　　当今时代，各种社会问题越来越得到重视，要求企业承担社会责任的呼声越来越高，不断推动着企业及各类组织反思曾经的经营方式。

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　　在数字时代■■，对团队要少管控，多培养■■★★★◆，多辅导，帮助他们充分利用信息优势及决策授权，更好地支撑业务成功。此外，还要多商量，少命令◆★★◆■，保持开放心态，多向团队征求意见和建议，提高员工参与感★■★，提振团队士气★◆◆■。这些都是对领导者的核心要求。

　　面对疫情★★，可谓是特殊情况，特殊对待。一时间★■，似乎人人都得居家办公，幸好当时有数字化支撑◆◆◆★■。

　　这些都需要深入思考■★★◆，细致规划★★◆，充分用好灵活就业者，确保完成工作目标，平衡好企业、全职员工及灵活就业者各方的需求。

　　如何在数字化浪潮中乘风破浪■★？如何激发Z世代的活力？如何在灵活就业模式下保持组织稳定？如何兼顾利润与社会责任？

　　那么如何确保在需要时■◆◆■，企业能吸引并留住足够的灵活就业者呢？相对全职员工■★★，灵活就业者有什么不同，在工作要求上有什么区别■◆？

　　● 二是俄乌冲突。冲突爆发之后，很多西方企业撤出了俄罗斯。出于对关键产品依赖海外生产的种种担忧，各国做出了很多调整★◆★◆◆★，这对整个亚洲影响都很大■■★■◆。相对而言◆★★，这些调整还是容易的，重新规划供应链及新建生产设施才是更为艰巨的挑战。

　　面对这些挑战，怎么办★◆★◆■■？最显而易见的应对之策◆■★，就是加强企业的领导工作：不是要从外面挖那些所谓的优秀领导者，而是要系统性地提升企业各级领导者的重视程度、时间分配及相关技能★◆★■。

　　经此一“疫■★★■◆”，许多人开始反思，决定要把工作与生活的平衡放在更高的优先级，要在家庭上花更多的时间★◆■◆◆★；

　　● 一是新冠肺炎疫情。鉴于不同国家的应对方式不同，跨国企业必须重新思考其供应链布局。近岸及本土供应就显得特别关键。此外◆★，疫情还向我们展示了消费习惯可以被快速改变■★★★■，而且一旦改变，就再也回不去了★★★■◆。

　　企业不仅要追求利润，还要关心社会议题★◆，比如气候变化、环境保护■★◆、多元包容、公司治理、同工同酬、晋升平权、性别平等、消除歧视◆★■★★■、抗疫救灾、公民意识等。

　　这种趋势对企业是个机会◆■◆★，借此就能做到更加灵活地增减人员规模◆◆■★◆。当然★■■■■★，这也是把双刃剑★◆，企业在享受灵活性的同时，也会面临挑战■★■。比如◆★◆，当团队中既有全职员工又有灵活就业者时■★◆★◆，如何在确保高效工作的同时保持正确的文化导向★■，是团队领导者面对的现实挑战。如何做好分工★★■★■■，如何明确要求，都是领导者的职责所在。

　　这要求企业各级领导者在做生产制造、资源配置、激励奖惩◆■◆、招聘晋升、编制规划及社会活动等决策时，除了经营目标，还要充分考虑社会影响。

　　因此◆■■，企业在制定领导者的工作职责时■■★◆■★，要充分考虑数字化对组织及员工的影响。领导者必须下放决策权★■◆，这样才能充分发挥组织基层的能力■◆■★◆。除了行政事务★★■，如工作时间及地点等◆■★■，还要敢于把关键业务■★★◆◆★，如定价及利润提升等交给团队，因为他们更了解实际情况■◆◆★★。

　　如何在混合办公模式下做好团队建设、保持企业文化、有效管理绩效、建立维护关系、保持员工参与感◆★★，以及加强员工辅导培养◆★★◆，都是新的议题★◆■★★，需要新的领导技能。

　　管理咨询大师拉姆·查兰在其新书《领导梯队》中，提出了新时代领导者需要加强领导力培养、关注员工成长■■★■◆、平衡利润与社会责任、提升组织灵活性等应对策略，旨在帮助企业管理者和领导者更好实现组织的可持续发展★★■。本期向你推荐《领导梯队》一书，希望对你有所启发。

　　公司级的政策指导可以解决一些问题，但具体落地执行时还得相关领导决定★◆■★。各级领导的日常决定加在一起，就构成了企业整体的责任担当。各级领导在日常决策时都要花时间，从多个维度认真权衡★■■■■。从思想上重视是把工作做好的关键。

　　最后■★◆，对他们来说，工作不再是生活的全部，因此职业倦怠也是个不容小觑的重要问题。

　　科技的飞速发展★◆★，黑天鹅事件的频发，都为组织带来了前所未有的挑战◆◆◆◆■。曾经行之有效的管理方法，如今可能已不再适用；曾经经验丰富的领导者■■，也可能面临新的困境★■■★★。

　　首先◆◆★★，这些年轻人对新技术很在行◆★，能快速收集处理各种信息，在知识面及基础技能上也都远超前辈■★■。正因如此★★◆◆◆，他们希望自己的工作有价值，能在工作中有所贡献，有所学习，有所作为。如果只是打杂，对自己◆★、对公司意义不大◆★◆■，他们很可能说走就走。不仅如此★■■■，他们还会在社交媒体上分享和吐槽■★■■■◆，让其他人多加小心★◆■■★■。

　　AI数字化时代，数字技术不仅改变了我们的工作方式★★■■■◆、工作时间、工作内容、工作地点、工作对象及工作伙伴等，还改变了我们的工作速度及产出效能，比如一天能完成的工作量大大提升★■★◆。这些改变扑面而来，势不可当。

　　现在的年轻人从小就与互联网、社交媒体及各种电子产品为伴★■■★。相较上一辈人■★，他们身上有许多鲜明特点，领导者必须充分了解。

　　企业社会责任是所有企业及各类组织都需要承担的责任，各级领导都要对履行社会责任负责。要真正落到实处■★■★◆，就会产生冲突■◆◆■■◆，就需要领导解决。比如★◆■★，怎么确定优先级？怎么配置资源■■◆◆◆？哪些需要调整◆◆■◆★■，哪些必须改正？该提拔谁？

　　这对企业人才保留工作提出了更高的要求。其实，对优秀人才的招募、培养及保留一直都是组织梯队建设的重要工作◆◆★■；当今时代的新挑战在于■★◆■★◆，外面的选择更多了，员工的心思也更活络了。

　　我们不希望今天的领导者一味求新■★★，因为担心领导梯队过时了就与之遗憾错过◆■◆★。事实上，领导梯队几十年的历史，恰恰是其价值的体现：经过时间和实践的考验★★★◆，依然历久弥新。不少企业一经尝试，就将之作为领导人才培养及组织梯队建设的核心框架体系，沿用至今。事实证明■★■◆◆◆，随着时代发展，领导梯队的基本原理不仅依然适用★◆★◆，还能帮助当今时代的领导者解决新问题◆■，把握新机会。

　　全球频发的黑天鹅事件让企业高层压力很大■◆★◆■。昨天的常识，到了今天已经行不通了；今天的颠覆★■■★，到了明天很可能得推倒重来。来看两个例子。